<div id="center_tip"><b>最新网址：www.</b>NBA成功的商业模式引起了企业高度关注，特别是最近出版的《向NBA学习》一书，书中系统的总结了NBA成功的商业模式，更是引来了企业界向NBA学习的高潮。
的确，NBA的商业模式是一个相当成功的模式，为此，NBA这种商业模式使NBA拥有了许多绚丽的光环。从1946年至今，NBA已经走过了近50多个年头。在50多年历史中，NBA用前30年做联赛水平的培养和商业运作的内部基础；后20多年将其推向市场，推向世界，并逐渐发展成为现在世界上最富有、最知名、BA开始的时候，就像是一个自娱自乐的业余联赛，没有观众，没有好球队，没有电视转播。直到1958-1954年赛季，一家电视台才第一次转播NBA的比赛，共13场比赛，付给NBA3万9千美元。但在这之后近20年里，虽然一直有NBC和ABC两家电视台转播NBA的比赛，但两家都没有付给过NBA一分钱。这种状况一直持续到1973年。
从1973--1974赛季，哥伦比亚广播电视台(CBS)与NBA签定合同，并付给NBA三年2700万美元的转播费用。这之后，CBS共与NBA续约4次，到1986--1987赛季时，转播费用已经涨到4年1.74亿美元，几乎是13年前的5倍。
而斯特恩上任之后，NBA的全国电视转播从1984年的每年的近2300万美元，增加到现在的每年4亿美元；有线电视转播从1984年的每年1000万美元，增加到现在的每年3亿6600万美元。除去电视转播这一最主要的收入，BA现在的服装有阿迪达斯，运动鞋有耐克和锐步，饮料有可口可乐，食品有麦当劳，网络有AOL，就连儿童玩具都有乐高公司赞助。
联赛从过去单一的NBA，到现在的NBA(女子NBA)和NBDL(全国篮球发展联赛)；从过去的国内联赛发展到现在的用42种语言在全世界212个国家和地区转播。
BA是民间组织不是政府组织。因此，NBA得不到政府的拨款和补贴。BA的目的很明确，就是要赚钱。而NBA下属的各个俱乐部也是私人所有。
正因为如此，NBA的本质就和通用汽车公司、波音公司、甚至和麦当劳快餐公司没什么两样了。他与其说是一个体育联盟倒不如说是一个跨国的体育经营公司。
NBA总决赛既是体育文化的精华之一，又是成功商业模式的经典范例。2004年—2005年赛季在费城的三场总决赛中，门票售罄，每场观众都达到近2.1万人，其中有众多从外地赶来的球迷。
在2005年NBA总决赛期间，与湖人和76人有关的商品热销。据统计，从总决赛开始起到结束，76人队主力3号艾弗森的背心售出20多万件，而他的各种球衣售价在35至55美元。2004-2005年NBA专卖产品的销售额迄今已突破15亿美元，其中76人和湖人各占30.3%和23.8%的市场份额。
NBA的商业模式为它赢得了巨大的利润。在《向NBA学习》一书中，系统的揭示了NBA的商业运作模式，从中我们不难看出斯特恩是在用各种制度和经济规律在博弈。
NBA就好像现实生活中的某个行业整体，各个队伍仿佛是该行业里的不同生产企业，球员就是生产要素，如原材料等，这些球队的战绩就是他们生产出的产品，当然，肯定有高下之分。按照正常的市场规律，产品越好，就越受喜欢，利润就越大，企业也就能容易发展壮大，球队也一样，成绩好，收入丰厚，就有更多的钱买到更好的球员，在日后的比赛中派遣精兵良将，进而良性循环。但是，NBA不是这样，也不可能这样。
比赛的魅力就是要充满竞争和不可预见性，套用国内足球界的一句名言“篮球也是圆的”，试想，如果把奥尼尔、加内特、诺维斯基、詹姆斯和纳什(当然，我只是从实力讨论，对具体的战术安排是否合适，暂不考虑)放在一支队伍里，不出意外的话，应该会所向披靡，但这样一方气势如虹、一方落花流水的比赛看着还有什么劲呢？